Geschäftsmodell transformieren

Etablierte Unternehmen stehen heute vor einer entscheidenden Frage: Wird unser Geschäftsmodell auch unter der Dominanz des Internets und anderer digitaler Technologien weiterhin erfolgreich sein?

Wenn sich die Unternehmensführung intensiv mit dieser Frage auseinandersetzt, ist dies oft der Auftakt zu einer grundlegenden strategischen Neuausrichtung. Das gesamte Unternehmen befindet sich von nun nicht einfach in der digitalen Transformation. Die Unternehmensleitung will diese Transformation auch offensiv und erfolgreich gestalten. Genau dabei unterstützt unser Beratungsformat „Geschäftsmodell transformieren“. Das Beratungsspektrum reicht von der Analyse, ob eine Transformation sinnvoll bzw. notwendig ist, bis hin zur Steuerung und Begleitung des gesamten Transformationsprozesses.

Erfolgreiche Transformation ist keine Frage der Technologie

Die Digitalisierung ist getrieben von Technologie. Dennoch ist die Frage, ob ein Unternehmen unter den Bedingungen der fortschreitenden Digitalisierung erfolgreich sein wird, nicht in erster Linie eine technologische Frage. Denn die Technologie für auch zukünftig profitable Geschäftsmodelle ist in der Regel verfügbar. Oftmals sogar frei verfügbar in Form von Systemen und Frameworks, die mit Open-Source-Lizenz veröffentlicht werden. Ebenso ist digitale Technologie heute besser denn je nutzbar und erlernbar. Dienstleister sind in ausreichendem Maß und guter Qualität vorhanden. Die Eintrittsschwelle ins lebenslange Lernen ist für jeden Menschen mit Internetanschluss denkbar niedrig.

Erfolg unter digitalen Bedingungen ist daher in erster Linie eine Frage der Einstellung und ihr folgend der Unternehmenskultur sowie der Strategie.

Erfolg ist Einstellungsfrage

Die transformative Einstellung besteht im Kern aus Agilität und Entschlossenheit.

Das agile Paradigma wirkt einladend und aktivierend: Die agile Unternehmensführung lädt jedes Teammitglied dazu ein, sich voll und auf seine individuelle Art in das Unternehmen einzubringen. Einer der Effekte agiler Unternehmensführung besteht darin, Abteilungs-Silos und starre nicht mehr nützliche Hierarchien aufzulösen. Die Unternehmensführung lebt das agile Paradigma vor und trifft weiterhin wichtige Entscheidungen. Die agilen Prozesse sehen aber eine starke Beteiligung der Teams an diesen Entscheidungen vor. Zielvorgaben werden tatsächlich und nicht nur pro forma ausgehandelt. Oft entstehen sie aus den Ansprüchen der Teams an sich selbst. Auch baut das agile Paradigma auf die Eigenbewegung der Teams auf allen Ebenen. Führungskräfte müssen sich daher in den richtigen Momenten zurück nehmen können, um ihrem Team die Eigenbewegung zu ermöglichen.

Die Entschlossenheit der Führung bildet das Gegenstück zur einladenden Haltung. Sie wirkt abgrenzend. Die Führungsebene muss klar signalisieren, dass die Methoden der Vergangenheit zwar einmal erfolgreich waren, jetzt aber neue Ansätze gefunden werden sollen. Diese Entschlossenheit ist unbedingt notwendig, um den Wandel einzuleiten. Sie allein reicht bei vielen Teammitgliedern jedoch nicht aus, um eine initiale Motivation zu stiften. Insbesondere in Unternehmen mit guter Geschäftslage kann es schwierig sein, Teams für Veränderungen zu begeistern. Die Entschlossenheit bildet daher lediglich den notwendigen Hintergrund der einladenden Haltung.

Auch die persönlichen Vorteile jedes im Wandel engagierten Teammitglieds sollten klar angesprochen werden. Dabei geht es darum, dem Team auf vielfältige Weise klar zu machen, dass die im anstehenden Prozess erworbenen individuellen Fähigkeiten nicht nur für das Bestehen des eigenen Unternehmens von Bedeutung sind, sondern auf dem Arbeitsmarkt breit abgefragt werden.

Agile Unternehmenskultur

In der klassischen Unternehmensberatung wurde eine Unternehmenskultur in der Regel auf Basis eines sogenannten Leitbildes aufgebaut. Das Leitbild war das Ergebnis eines mehr oder weniger abstrakten Diskussionsprozesses auf der Führungsebene, z.T. auch unter Beteiligung der Belegschaft. Es bestand aus abstrakten Kategorien – den Unternehmenswerten, die in einer Mission und einer Vision konkretisiert wurden. Lag es einmal vor, wurde es den Mitarbeitenden durch interne Kommunikationsmaßnahmen und Schulungen vermittelt.

Die agile Transformationsberatung sieht diesen zweistufigen Prozess von erstens Leitbildentwicklung und zweitens Umsetzung in eine Unternehmenskultur nicht mehr in dieser klaren Trennung vor. Hier entsteht die neue agile Unternehmenskultur in der Regel im Machen – ohne langen abstrakten Vorlauf. Ein wenig Vorlauf ist aber auch im agilen Paradigma oftmals schon allein deshalb notwendig, weil das Management nach wie vor einen Plan und zu Beginn des Transformationsprozesses zumindest eine Basiszielrichtung benötigt. Liegt die initiale Zielrichtung nicht vor, muss sie erarbeitet werden. Denn Agilität bedeutet nicht die Verabschiedung von klaren Zielen oder des strategischen Planens, sondern die Fähigkeit, den Plan immer wieder anzupassen.

In der nächstfolgenden Phase werden Pilotprojekte aufgesetzt. Die Teams werden auf diesen realen Projekten in agilen Methoden angeleitet. Projekte sind im agilen Paradigma darauf ausgerichtet, so schnell wie möglich zu einem testbaren Prototypen zu gelangen. Mit den Tests wird der Prototyp so lange iterativ verbessert, bis er ein Minimal Viable Product ist. Also ein Produkt, das die minimalen Anforderungen für eine reale Nutzung durch frühe Nutzer erfüllt.

Diese Vorgehensweise bezieht sich nicht allein auf die Produktentwicklung, sondern auf jeden Projektinhalt. Soll beispielsweise ein neuer Prozess entwickelt werden, wird auch dieser Prozess zunächst als Prototyp aufgesetzt und optimiert, gegebenenfalls auch verworfen.

Soll ein Leitbild überarbeitet oder entwickelt werden, geschieht dies ebenfalls im Rahmen eines agilen Projekts. So kann beispielsweise die neue Mission oder die Integration eines Wertes wie z.B. des Wertes der Nachhaltigkeit schnell und wirksam implementiert werden. Die neue Mission oder die Integration eines Wertes werden von den zugehörigen Projekten als Prototypen konkret entwickelt und vorangetrieben. Ein Vorteil der agilen Methoden besteht darin, auch große Gruppen von Mitarbeitenden produktiv beteiligen zu können. So wird das Leitbild von Beginn an mit Leben erfüllt und unterliegt früh dem Proof of Concept.

Agile Strategie

Eine Transformation des Geschäftsmodells eröffnet Führungskräften die seltene Chance, die Zukunft eines Unternehmens und der eigenen Karriere entscheidend zu gestalten. Gleichzeitig stehen sie in diesen grundlegenden Transformationsprozessen vor enormen Herausforderungen. Während es lange (und heute immer noch) zu ihren Kernaufgaben gehörte, Risiken zu erkennen und zu vermeiden, müssen sie jetzt risikofreudiger handeln. Sie sollen dies auch noch gern tun, mit der Lust am Experimentieren. Sie müssen das Tagesgeschäft bedienen und gleichzeitig Ideen ganz neuer Art vorantreiben. Da eine Gesamtorganisation sich niemals in allen Bereichen synchron verändert, bewegen sich Führungskräfte oft in zwei parallelen Welten: in den etablierten eingespielten Prozessen einerseits und in agilen Projekten andererseits. Sie müssen viele schwierige Entscheidungen über aufzusetzende Projekte und einzusetzende Tools treffen. Dabei sind sie gut beraten, sich den Bedürfnissen ihrer Teams und der Kritik an ihren Entscheidungen aus dem Team stellen. Sie sollen sich gegenüber neuen Konzepten öffnen und mit ihnen experimentieren, gleichzeitig aber souverän und ruhig auftreten. Ihre Vorbildfunktion wird intensiver. Das Team beobachtet sehr genau, wie sich eine Führungskraft, die eine Veränderung ausgerufen hat, persönlich verändert. Das Transformationsverhalten der Führungskraft wird zum Maßstab des Teams. Gleichzeitig haben Führungskräfte ständig das Gefühl, ihnen läuft die Zeit davon, weil sie glauben, im Transformationsprozess zu langsam voranzukommen. In diesem komplexen Anforderungsspektrum hilft eine agile Strategie, schnell zu vorzeigbaren Ergebnissen zu kommen und diese kontinuierlich auszubauen.

Pilotprojekte: Einfach anfangen

Das agile Paradigma fordert keine umfassende Alles-oder-Nichts-Strategie, die man über Monate – wenn nicht Jahre – entwickelt und deren Ergebnis in einem längerem Strategiepapier festgehalen werden. Agile Unternehmen beginnen auch nicht erst dann mit der Umsetzung ihrer Strategie, wenn alle Entscheidungsträger in Details zu einem Konsens gekommen sind und die Welt sich seit dem Beginn der Strategieentwicklung ein gutes Stück weitergedreht hat. Konsens über grundlegende Ziele und Wege sollte schon bestehen, aber eben nicht über Details, von denen noch gar nicht klar ist, ob sie tatsächlich eine relevante Rolle im Veränderungsprozess spielen werden. Stattdessen besteht das Prinzip agiler Strategie darin, schnell anzufangen. Das hört sich oft leichter an als es wirklich ist. Eine gute Taktik besteht darin, leichtgewichtig mit wenigen Pilotprojekten zu beginnen.

Für wichtige Teilaspekte eines neuen bzw. veränderten Geschäftsmodells werden also Pilotprojekte gestartet. Die Piloten werden agil entwickelt, getestet und so schnell wie möglich implementiert. Bei der Implementierung geht es darum, einen schnellen Proof-of-Concept zu erreichen. Man kann bereits mit einer Leistungsfähigkeit von 70% bis 80% in die Implementierung gehen. Perfektionismus kommt erst danach, in der Optimierungsphase, die dann mit realem Nutzerfeedback arbeitet.

Mit diesen Projekten kommen Führungskräfte nicht nur in der Transformation konkret und schnell voran, sondern gewinnen auch wertvolle Insights über das eigene Unternehmen und die Ideen, die aktuell verfolgt werden. Diese Ideen werden sich im Laufe des Transformationsprozesses stark ändern. Zum Teil so stark, dass sie kaum noch wieder zu erkennen sind. Das ist normal. Schließlich entsprechen die Ideen dem jeweiligen Entwicklungsstand. Aber der Prozess fordert von Führungskräften ebenso klug wie umsichtig zu handeln, damit die Unternehmensentwicklung bei aller Offenheit und Kreativität noch steuerbar und berechenbar bleibt.

Da die Pilotprojekte neben dem Tagesgeschäft laufen, können die Projektteams abteilungsübergreifend gebildet werden. Hier zeigt sich, welche Teammitglieder eine wichtige Rolle im Transformationsprozess einnehmen können. Anstatt im gesamten Unternehmen mit interner Kommunikation für den Veränderungsprozess zu werben, wird der Wandel in Teilbereichen schnell herbeigeführt und immer weiter ausgedehnt. Die agilen Methoden machen vielen Teammitgliedern großen Spaß. Es ist mit Ansteckung durch Begeisterung zu rechnen. Agiler Wandel hält aber auch Frustrationen bereit, schon allein deshalb weil die neuen Ansätze die bisherige Praxis in Frage stellen. Nicht alle Mitarbeitenden erleben das als positive Chance. Auch führt das agile Paradigma zu größerer Transparenz. Im Klartext kann dies bedeuten, dass zuvor womöglich verdeckte oder bewusst kaschierte Probleme und Schwächen jetzt deutlich sichtbar werden. Führungskräfte sind auch hier gefordert, ihren Teams den Rücken frei zu halten und zweifelnden Mitarbeitenden die notwendige persönliche Sicherheit zu geben. Es geht ja gerade um die Lösung von Problemen. Insoferen stellt es immer einen wichtigen Fortschritt dar, wenn Probleme erkannt und angegangen werden.

Agile Tools und Methoden: Learn, Concept, Produce, Test

Agile Tools und Methoden zeichnen sich durch besonders niedrige Eintrittsschwellen aus. Die Tools sind so angelegt, dass sie die Methoden on-the-Job einführen und vermitteln. Auch hier gilt es, sich nicht endlos mit der Entscheidung über die richtigen Tools zu beschäftigen, sondern sie nach kurzer Informations- oder Beratungsphase auszuprobieren. Da es sich am Anfang um Pilotprojekte handelt, können in verschiedenen Projekten auch unterschiedliche Tools getestet werden. Beim Roll-out auf die Gesamtorganisation sollte diese Vielfalt allerdings wieder eingedampft werden.

In unserer Toolberatung informieren wir u.a. über diese Tool- und Methoden-Kategorien:

• Digitale Projektmanagement-Tools, deren Nutzung agile Prozesse wie Scrum, Kanban oder daraus abgeleitete eigene Modelle nicht nur unterstützen, sondern in der alltäglichen Nutzung etablieren
• Innovations-Methoden wie Design Thinking, Rapid Prototyping und Rapid Innovation mit denen die Innovationspotentiale der Mitarbeitenden besonders gut genutzt werden können
• Low Code Development Plattformen, die es erlauben digitale Anwendungen ohne oder mit nur wenig eigenen IT-Ressourcen schnell anzuschieben. Projekte können somit in den ersten Phasen unabhängiger von der oft knappen Zeit der internen IT-Experten werden.
• Web Frameworks, mit denen in Webprojekten bereits im Entwurfsstadium Prototypen auf Code-Basis erzeugt werden
• Application Lifecycle Management Methoden und Tools, die es Führungskräften denkbar einfach machen, die Entwicklung einer neuen Applikation von beginn an effektiv und effizient zu steuern
• Digitale Analyse-Tools, die Echtzeit-Feedback zu Prototypen, Produkten und Prozessen liefern